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Motivación en la organización (página 2)




Enviado por Obed Delfin



Partes: 1, 2

  • El comportamiento es motivado: En todo
    comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento
    no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u
    orientado hacia algún objetivo.

  • El comportamiento está orientado hacia
    objetivos: En todo comportamiento existe un "impulso", un
    "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que
    sirven para indicar los "motivos" del
    comportamiento.

  • MODELO BÁSICO DE
    MOTIVACIÓN

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    Herzberg, fundamenta su teoría motivacional en el
    ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
    extraorientado). Define dos factores, a saber:

    • Factores higiénicos o insatisfactorias: se
      refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras
      trabaja. Incluye las condiciones físicas y ambientales
      de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
      políticas de la empresa, el tipo de supervisión
      recibido, el clima de las relaciones entre la
      dirección y los empleados, los reglamentos internos,
      las oportunidades existentes, etc.

    • Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al
      contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
      relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales
      que producen efecto duradero de satisfacción y de
      aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores
      a los niveles normales.

    Para Vroom, (Modelo Contingencial de Motivación),
    tres factores determinan la motivación del individuo para
    producir y desear aumentar la productividad, a saber estos
    son:

    • Los objetivos personales del individuo: Puede
      incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación
      social, reconocimiento y trabajo interesante.

    • La relación percibida entre
      satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si
      un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y
      trabaja en función de la remuneración por
      producción, podrá tener una fuerte
      motivación para producir más.

    • La percepción de su capacidad de influir su
      productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de
      esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá
      a no esforzarse mucho.

    Huse y Bowditch, destacan que la motivación para
    el trabajo comprende una compleja interrelación entre
    variables, como:

    – Expectativas, cuya naturaleza y fuerza varían
    de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del
    tiempo.

    – Recompensas, la percepción del individuo de
    potenciales satisfactorios en la situación.

    – Relaciones, la percepción del individuo de
    posibles recompensas para sus resultados.

    Definición de
    incentivo

    Una conducta está motivada cuando se dirige
    claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo
    es algo que impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el
    pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una
    tendencia, un deseo, una necesidad. En el ámbito laboral
    abarca la totalidad de la psique humana, al abarcar una gama
    amplia de móviles que incitan al hombre constantemente a
    actuar y superarse en el trabajo.

    El término incentivo se utiliza como fuerza
    propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
    incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho
    fin. En la Teoría de la Expectativa, el incentivo laboral
    puede motivar tanto el desempeño como el
    compañerismo y la dedicación. El incentivo, en
    muchas organizaciones, permite la satisfacción de
    necesidades fisiológicas y de seguridad, también da
    condiciones para la satisfacción de necesidades sociales,
    de estima y de auto-realización. Las personas creen que su
    desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para
    obtener nuevos incentivos.

    Toda la actividad laboral está motivada por algo,
    y ese algo es lo que llamamos incentivo. El incentivo es lo que
    nos impulsa a la acción, a la actividad.

    Descripción de
    los incentivos

    Los incentivos pueden clasificarse en "financieros" y
    "no financieros". No obstante, sería más
    conveniente clasificarlos en "competitivos" y "cooperativos". Los
    tres principales tipos de programas motivacionales
    son:

    • Programas de pagos de incentivos.

    • Enriquecimiento del puesto.

    • Administración de objetivos.

    Los tipos de incentivos más usados en la
    organización son:

    • Aumento de salarios por méritos: El aumento
      de salario por méritos es un aumento en la tarifa
      horaria o en el salario de un empleado como premio por una
      actuación superior.

    • Gratificación por actuación
      individual: Es un pago en el efectivo por una
      actuación superior durante un periodo
      especificado.

    • Tarifa por pieza o destajo: Está basada en la
      producción de un empleado. El empleado recibe una
      cierta cantidad de dinero por cada unidad de
      producción que esté encima de cierto
      estándar o cuota.

    • Comisión: Es similar al pago por pieza, pero
      se utiliza para el personal de ventas mas que para los de
      producción. Los empleados perciben un porcentaje del
      volumen de ventas exitosas.

    • Incentivos por la actuación del grupo y
      participación de utilidades: Éste se basa en la
      medición de la ejecución por parte del grupo
      más que sobre la actuación de cada miembro del
      mismo.

    Hay otras maneras de fomentar el incentivo laboral,
    entre estas:

    • Hacer interesante el trabajo y el ambiente de
      trabajo. Para evitar la apatía y el aburrimiento
      laboral.

    • Relacionar las recompensas con el rendimiento.
      Éstas pueden incluir la asignación a tareas
      preferidas o algún tipo de reconocimiento
      formal.

    • Proporcionar recompensas que sean valoradas. A modo
      de ejemplo, el empleado a quien se le asigna para trabajar en
      determinado proyecto o se le confía una nueva
      máquina o herramienta, posiblemente éste
      valorará mucho este tipo de recompensa.

    • Tratar a los empleados como personas: Es de suma
      importancia que los trabajadores sean tratados con el debido
      respeto y consideración.

    • Alentar la participación y la
      colaboración. Los beneficios motivacionales derivados
      de la sincera participación del empleado son
      altos.

    • Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa
      y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con
      respecto a su propio desempeño. La falta de
      retroalimentación suele producir en el empleado una
      frustración que a menudo tiene un efecto negativo en
      su rendimiento.

    Etapas del ciclo motivacional, que
    implica el incentivo y la satisfacción de la
    necesidad:

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    En el ciclo motivacional descripto la necesidad es
    satisfecha. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser
    motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
    tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no
    puede satisfacerse, lo que puede originar
    frustración.

    Detección de
    necesidades

    a. CONCEPTO Y GENERALIDADES

    La jerarquía de las necesidades, según
    Maslow, se da porque las necesidades del hombre crecen durante
    toda su vida. A medida que éste satisface sus necesidades
    básicas otras más complejas ocupan el predominio de
    su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el
    siguiente orden de jerarquía:

    • Necesidades de autorrealización:
      (realización potencial, utilización plena de
      los talentos individuales, etc.

    • Necesidades de estima: (reputación,
      reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.)

    • Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a
      grupos, etc.)

    • Necesidades de seguridad: (protección contra
      el peligro o las privaciones )

    • Necesidades fisiológicas: (aire, agua,
      alimentos, reposo, abrigos etc.)

    Según Maslow:

    • Una necesidad satisfecha no origina ningún
      comportamiento. Sólo las necesidades no satisfechas
      influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro
      de objetivos.

    • En la medida que el individuo controla las
      necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen las
      necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
      Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
      sociales, surgen las necesidades de autorrealización;
      esto significa que tales necesidades son complementarias de
      las sociales, en tanto, que las de autorrealización lo
      son de las de estima.

    • Las necesidades de autorrealización, estima y
      sociales requieren un ciclo motivacional mucho más
      largo que las fisiológicas y de seguridad.

    John W. Atkínson propone, en su Teoría de
    las Tres Necesidades, que las personas motivadas tienen tres
    impulsos:

    • La necesidad del Logro.

    • La necesidad del Poder.

    • La necesidad de Afiliación.

    En una empresa, los criterios para seleccionar
    algún método para la detección de
    necesidades se establecen según el nivel de exactitud y
    prontitud con que se requiere el informe; el tiempo disponible el
    personal con que se cuenta; el costo y las consideraciones de
    aplicabilidad en ésta.

    Existen tres métodos a mencionar:

    • Método Participativo: Éste involucra
      directamente a los Jefes y subordinados en el
      diagnóstico de necesidades, mientras que el
      representante de adiestramiento funge como coordinador
      – facilitador del proceso. También es conocido
      como sistema de cadenas y consiste en trabajar con el jefe
      del Departamento y su inmediato nivel de colaboradores, para
      diagnosticar necesidades. Posteriormente, estos
      últimos deben realizar lo mismo con sus subordinados,
      con lo cual se convierte en un diagnóstico de
      cascada.

    • Método Prescriptivo: Este método es un
      proceso centralizado en los analistas del Departamento de
      Adiestramiento. Se utilizan también instrumentos como
      cuestionarios y entrevistas, que son aplicados directamente a
      personas capaces de omitir apreciaciones sobre algunos
      problemas de la empresa. Separa las necesidades en cuanto al
      bajo desempeño de los trabajadores y determina los
      programas correspondientes que se dirigen a reducir o
      eliminar las necesidades detectadas.

    • Método Combinado: Es un proceso que combina
      métodos de análisis tanto prescriptivos como
      participativos. Esto dependiendo del enfoque de la
      investigación (al puesto, al desempeño y a las
      necesidades) y del ámbito y nivel del estudio
      serán los métodos las técnicas y los
      instrumentos a emplear. En este proceso se tienen que emplear
      métodos y técnicas combinadas según las
      circunstancias del momento.

    b. CAPACITACIÓN

    La capacitación se considera como un proceso
    educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado,
    sistemático y organizado; mediante el cual el personal
    administrativo adquiere los conocimientos y habilidades
    técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el
    logro de las metas organizacionales.

    La capacitación del personal se obtiene sobre dos
    bases fundamentales:

    • El adiestramiento y conocimientos del propio oficio
      o labor.

    • La satisfacción del trabajador por lo que
      realiza. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en el
      desempeño a alguien que no está satisfecho con
      lo que hace o con el trato o recompensa que
      recibe.

    Existen varios tipos de capacitación, entre
    éstos tenemos:

    • Capacitación Inmanente: Es aquella que se
      origina dentro del grupo, la que es producto del intercambio
      de experiencias y de la creatividad.

    • Capacitación Inducida: Ésta proviene
      de una persona extraña al grupo. Ejemplo: los cursos
      que suelen dictarse en las empresas.

    La capacitación inmanente resulta más
    efectiva, porque el personal se siente más vinculado a la
    cuestión tratada. En tanto que, la inducida, por lo
    general, es impuesta por la dirección empresarial, por lo
    cual el personal la toma sin mucho interés.

    Entre los objetivos de la capacitación
    tenemos:

    • 1. Productividad: Las actividades de
      capacitación ayudan a incrementar el rendimiento y el
      desempeño de las asignaciones laborales.

    • 2. Calidad: Contribuyen a elevar la calidad de
      la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los
      trabajadores están mejor informados acerca de los
      deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen
      los conocimientos y las habilidades laborales necesarios son
      menos propensos a cometer errores costosos en el
      trabajo.

    • 3. Planeación de los Recursos Humanos:
      La capacitación del empleado ayuda a determinar las
      necesidades futuras de personal.

    • 4. Prestaciones indirectas: Se consideran
      indirectas porque la capacitación forma parte del
      paquete total de las remuneraciones del empleado. Ya que
      aumentan los conocimientos y habilidades de
      éste.

    • 5. Salud y Seguridad: La salud mental y la
      seguridad física de un empleado suelen estar
      directamente relacionados con los esfuerzos de
      capacitación y desarrollo de una organización.
      Puesto que, la capacitación adecuada ayuda a prevenir
      accidentes industriales. Además, en un ambiente
      laboral seguro se producen actividades más estables
      por parte del empleado.

    • 6. Prevención de la Obsolescencia: Los
      esfuerzos en la capacitación del empleado son
      necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de
      los avances en sus campos laborares respectivos. La
      obsolescencia del empleado puede definirse como la
      discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y
      la exigencia de su trabajo.

    c. ADIESTRAMIENTO

    El Adiestramiento consiste en proporcionar y/o
    fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para su
    eficiente desempeño en el desarrollo de sus actividades
    laborales, de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
    nuevos requerimientos de procesos de trabajo de la
    organización y de las presiones cambiantes de las
    actividades modernas.

    Éste es un proceso educacional a corto plazo
    aplicado de manera sistemática y organizada; mediante el
    cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
    en función de objetivos definidos, los cuales implican la
    transmisión de conocimientos relativos al trabajo,
    actitudes frente a aspectos de la organización de la tarea
    y del ambiente.

    El adiestramiento, a menudo, está orientado de
    manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
    Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para
    lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios que
    le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para realizar el
    trabajo en forma eficiente.

    La implantación de programas de adiestramiento
    constituye un factor determinante en el mejoramiento de los
    niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en
    práctica de un conjunto de elementos que favorecen de
    manera contundente el desenvolvimiento laboral de los
    trabajadores, a través del suministro de un conjunto de
    herramientas que faciliten la realización de las
    actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de
    habilidades y aptitudes que favorezcan el logro de los objetivos
    establecidos para alcanzar la eficiencia
    organizacional.

    En la medida en que los trabajadores adquieran los
    conocimientos necesarios para llevar a un buen termino el
    desarrollo de sus tareas, en esa medida la gerencia
    logrará que los niveles de productividad se incrementen,
    al permitir este conjunto de conocimientos al individuo. Con lo
    cual se desenvolverá con mayor rapidez y precisión
    en su trabajo, al minimizar los costos ocasionados por el aumento
    de las horas-maquinas, horas-hombres, del desperdicio, u otras
    limitaciones del proceso de trabajo.

    Existen varios tipos de adiestramientos, entre
    éstos tenemos:

    • Adiestramiento correctivo: Es el que se realiza
      cuando las destrezas y conocimientos no se han usado o se
      aprendieron mal desde el principio; por tanto tiene que
      refrescarse a través de cursos
      teóricos-prácticos, pues con el correr del
      tiempo un empleado puede olvidar procedimientos que
      aprendió durante su iniciación, o adquirir
      hábitos de descuido que le exigen menos energía
      y esfuerzo intelectual, o la misma administración
      puede introducir nuevos procedimientos y equipos que alteran
      los procesos, de manera que el adiestramiento no es un
      proceso de un solo paso sino una responsabilidad continua de
      la gerencia.

    • Adiestramiento para mejorar: Está orientado a
      los individuos que van a ser promocionados o ascendidos de
      puesto, de tal manera que puedan aprender algunas de las
      destrezas y conocimientos de las posiciones superiores, el
      punto clave de estos programas es la oportunidad que se les
      da a los individuos de motivarlos para llegar a posiciones de
      mayor responsabilidad y mejor remunerados.

    • Adiestramiento para la creatividad: El objetivo de
      este programa es impulsar a los individuos a elevar sus
      pensamientos más allá de las rutas
      tradicionales, buscar ampliar sus perspectivas y sus puntos
      de vista, a correlacionar lo que se han pasado por alto, a
      hacer resaltar los hechos significativos y a desarrollar
      experiencia y capacidad especial en este proceso.

    • Adiestramiento en el cargo: Se realiza en el mismo
      puesto de trabajo, al participante se le corregirán
      sus errores sobre la marcha y aprenderá en forma
      objetiva las habilidades, conocimientos y destrezas que exige
      el buen desempeño de su cargo. Por otra parte,
      facilita las relaciones interpersonales entre el supervisor y
      el supervisado, también proporciona una sana fuente de
      motivación para el trabajador. Este tipo de
      adiestramiento se emplea con frecuencia en los nuevos
      trabajadores.

    • Adiestramiento vestibular: Es un programa que se
      imparte fuera del trabajo, este tipo de adiestramiento se
      lleva a cabo cuando la labor es difícil, cuando los
      errores o la lentitud hayan de obstaculizar realmente los
      planes o sistemas de producción y cuando se necesita
      una instrucción especial. Por otro lado, este
      adiestramiento resulta caro de administrar; ya que el
      empleado está siendo enseñado por instructores
      que no habrán de trabajar con él ni
      habrán de evaluar su actuación real cuando pase
      a desempeñar su verdadero empleo.

    • Adiestramiento por inducción: Se conoce como
      un programa que consiste en instalar adecuadamente cada nuevo
      empleado en su puesto. No sólo le dan a conocer a
      fondo las labores que se espera que lleve a cabo, sino
      también le informan acerca de las reglas y de la
      política de personal de la compañía. Le
      presentan a sus compañeros de trabajo y le dan una
      idea de cómo su labor encaja en el funcionamiento
      general de la organización. Un programa de
      inducción ayuda a que el nuevo empleado se identifique
      con la organización y sus procedimientos.

    • Adiestramiento polivalente: Es un proceso de
      formación sistemático y continuo que busca
      preparar al individuo para ejercer varias funciones
      interrelacionadas entre sí. El objetivo es contar con
      un personal multifuncional capaz de enfrentar y resolver
      contingencias, vacantes en un momento determinado.

    Técnicas de
    detección de necesidades de capacitación

    El análisis de las necesidades de
    capacitación, dentro de una organización,
    está conformado por tres tipos de
    análisis:

    • 1. Análisis de Organizaciones: Se centra
      principalmente en la determinación de los objetivos de
      la empresa, sus recursos y la localización de
      éstos y sus relaciones con el objetivo.

    • 2. Análisis de Funciones: Se enfoca
      sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el
      desempeño del empleado en el mismo. Este
      análisis revela las capacidades que debe tener cada
      individuo dentro de la administración, en
      términos de liderazgo, motivación,
      comunicación, dinámicas de grupos,
      relación de conflictos, implantación de
      cambios.

    • 3. Análisis de Personas: Examina el
      conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo
      que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos,
      actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de
      modificaciones deben hacer a su comportamiento.

    Una vez determinada las necesidades de
    capacitación, se eligen los métodos (conferencias,
    reuniones de grupos, análisis de casos, etc.) según
    las posibilidades que tenga la organización para
    proporcionar la capacitación necesaria.

    Después se estimula al capacitado a que siga el
    programa. Si el individuo está dispuesto a recibir la
    capacitación participa en el programa, mediante
    éste adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. Si cumple
    con el programa recibe una recompensa por su desempeño
    (incentivo) al mostrar un comportamiento adecuado después
    del mismo. También recibe retroalimentación
    detallada sobre su nivel de desempleo y sobre los ajustes
    continuos que pueda requerir (proceso para toda la
    vida)

    Dentro de cualquier organización, la
    capacitación del empleado debe ser un proceso
    continuo.

    a. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

    Ventajas:

    • Ahorra mano de obra y se duplica la
      producción.

    • Aumenta la efectividad del control de una
      empresa.

    • Aumenta la velocidad y exactitud con que produce
      sistemáticamente las informaciones.

    Desventajas:

    • Tiende a convertir a toda la organización o
      empresa en una sola supermáquina.

    • Depende de una gran demanda sostenida de
      artículos estandarizados para que se justifiquen su
      utilización.

    • Las fábricas y las oficinas se hacen menos
      flexibles y requieren más inversiones y mayor
      rendimiento.

    • Desplazamiento tecnológico.

    b. OBSERVACIÓN DIRECTA

    Siempre es necesario observar si alguien está
    realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad;
    así como recolectar la información para analizar si
    es conveniente alguna mejora o cambio. Sin embargo, al no existir
    contacto directo con la persona que está trabajando, puede
    hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede
    suponer.

    La observación directa es especialmente
    útil en los trabajos donde se realiza una actividad
    física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son: los
    empleados de limpieza, de línea de ensamblaje y de
    contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no
    es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
    actividad mental difícil de evaluar, o cuando se espera
    que el empleado participé en actividades importantes que
    pueden ocurrir sólo ocasionalmente.

    La observación directa se utiliza por lo regular
    junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
    empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. El
    ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo. Puede ser 1
    minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un
    día o más para trabajos complejos. Se toman notas
    de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
    trabajo. Después de acumular toda la información,
    se entrevista al trabajador.

    Es necesario alentar a la persona a que aclare los
    puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales
    que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
    observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
    trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
    después de la observación, ya que eso permite
    observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez, esto
    reduce las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o
    modifique, de alguna manera, su rutina normal.

    c. CUESTIONARIO, ENTREVISTA, ENCUESTA

    Cuestionario:

    Un cuestionario es una forma eficaz y rápida de
    obtener información de un gran número de empleados;
    resulta menos costoso que entrevistar. En el cuestionario es muy
    importante pedirle al trabajador o empleado que llene un
    cuestionario, donde especifique y describa todas las
    características de su cargo, deberes y responsabilidades
    relacionados con el mismo.

    Lo que hay que decidir es que tan estructurado debe ser
    el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un
    extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación
    muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de
    quizás cientos de tareas o deberes específicos y se
    le pide que marqué si desempeña o no esa labor y,
    si es así, cuando tiempo le toma.

    Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y
    sólo se pedirá al empleado que describa las
    actividades principales. En la práctica, el mejor
    cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Por
    ejemplo, un cuestionario típico de análisis de
    puestos puede tener varias preguntas abiertas así como
    preguntas estructuradas. De ser estructurado o no, cualquier
    cuestionario tiene ventajas y desventajas.

    Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario
    puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de
    desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser
    ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no
    tener que entrevistar a muchos empleados.

    Entrevista:

    La entrevista permite la oportunidad de dialogar con los
    candidatos a un cargo, conocer sus inquietudes, sus modales, sus
    ideas, sus sentimientos y su manera de pensar sobre muchos
    aspectos de la vida, de la empresa, de la comunidad, del trabajo,
    de la sociedad, del país y, en fin, de cosas
    trascendentales que permiten detectar hasta dónde se puede
    llegar y que se puede lograr de un individuo.

    La entrevista puede, en primera instancia, detectar si
    un candidato cumple con los requisitos mínimos y puede
    continuar en el proceso de selección. En la entrevista,
    pueden descubrirse ciertas disposiciones de los individuos a
    trabajar en equipo y cooperar con los demás, a ser atento
    y concentrado, a controlar las emociones y a tener un
    comportamiento sereno y pausado.

    Se puede buscar la forma de detectar la
    motivación en el trabajo, el concepto que tenga para
    realizar sus propios intereses y su desarrollo humano y sus
    aspiraciones futuras dentro de la organización.

    Durante la entrevista conversan, frente a frente, el
    analista de cargo y un empleado. Se obtiene información
    veraz por medio del diálogo y el acercamiento directo. Es
    importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.
    La entrevista no es una conversación, sino una seudo
    conversación. Sin embargo, debe tener el calor y el
    intercambio de personalidades propias de la conversación,
    pero con las líneas orientadas de una investigación
    científica. En determinados casos el entrevistador
    garantizará al entrevistado que las respuestas se
    mantendrán reservadas.

    Ésta ofrece la ventaja de un conocimiento con
    mayor profundidad que la encuesta, pues a la comunicación
    se une la observación personal.

    Existen tres tipos de entrevistas:

    • 1. Entrevistas individuales con cada
      empleado.

    • 2. Entrevistas colectivas con grupos de
      empleados que desempeñan el mismo trabajo o
      similar.

    • 3. Entrevistas con uno o más
      supervisores que tengan un amplio conocimiento del puesto que
      se está analizando.

    Encuesta:

    La encuesta es bastante parecida a la entrevista,
    sólo que en el caso de la encuesta el entrevistado
    contesta por escrito. Puede ser realizada personalmente o por
    correo. Las respuestas pueden ser escritas por el encuestado o
    por el encuestador.

    Si el conjunto de preguntas al dirigirse se hayan
    estructuradas de tal forma que solo permitirán dos o
    más respuestas alternativas, se denomina lista. Por
    ejemplo ¿Es usted venezolano? Sí…..
    No…..

    Si, por el contrario, permite contestar con una amplia
    gama de respuestas, se denomina guía de entrevista. Por
    ejemplo: ¿Qué opina del divorcio?

    La ventaja de la «guía de entrevista»
    es que permite conocer más profundamente la personalidad
    del entrevistado, pero, resulta más difícil su
    tabulación. En tanto que con la «lista de
    encuesta» no se adquiere un conocimiento muy profundo del
    encuestado, pero, resulta, mucho más fácil su
    tabulación. Por esto, es recomendable completar el trabajo
    de encuesta con algunas entrevistas, cuyos sujetos serán
    nuevamente obtenidos del universo de encuestados.

    d. AUTOEVALUACIÓN

    Se haga formal o informalmente, la evaluación del
    desempeño, es un fenómeno inherente a las
    organizaciones. La evaluación de desempeño es de
    importancia primordial; en ocasiones se formaliza en decisiones
    como la contratación, el despido, la promoción y
    revisión de méritos para aumentos salariales. La
    responsabilidad en la evaluación del desempeño
    ofrece a los superiores un considerable poder potencial para
    controlar la conducta de sus subordinados.

    De crucial importancia en los sistemas formales de
    evaluación de desempeño es la identificación
    de criterios apropiados. Por ejemplo, el desempeño en el
    trabajo debe tener más peso que la apariencia o los
    atributos personales.

    Cuando los resultados pueden ser medidos con relativa
    objetividad, la evaluación y el control son directos.
    Cuando son necesarios juicios subjetivos, el proceso se facilita
    por elevado niveles de confianza entre los superiores y los
    subordinados.

    La evaluación del desempeño puede ser
    funcional para el individuo y la organización si los
    criterios de desempeño son establecidos conjuntamente. El
    comportamiento apropiado en el trabajo es entendido mutuamente, y
    la revisión es un proceso continuo enfocado al crecimiento
    y el desarrollo.

    e. LEY DE PARETO

    Según Vilfredo Pareto, el componente
    económico es el origen del poder de las elites. La
    concepción clásica de la teoría de las
    elites, «ley de hierro de la oligarquía»,
    presenta la existencia de las elites como inevitable; producto de
    sus características personales, cohesión interna,
    capacidad de organización y sistemas de reclutamiento. Con
    lo esboza su tesis sobre la circulación de las elites en
    el cambio social y su relación con las masas.

    En opinión de Pareto, la elite está
    formada por aquellos individuos que manifiestan cualidades o
    aptitudes excepcionales. En una sociedad, la elite está
    formada por miembros superiores a los demás, cuyas
    cualidades les proporcionan poder y prestigio.

    Pareto, cuyo punto de vista es cualitativo, divide a la
    población en una clase no selecta (inferior) y una clase
    selecta (superior). A lo largo de la historia se da el
    fenómeno de la circulación y reclutamiento abierto
    de las elites: paso de la clase inferior a la superior, y
    sustitución de las elites antiguas por otras que proceden
    de las capas inferiores de la población. A largo plazo, la
    circulación y el reclutamiento mantienen el equilibrio del
    sistema social asegurando, así, la movilidad ascendente de
    los más aptos en todos los ámbitos. Ya que, para
    Pareto la pertenencia a las capas superiores no es
    hereditaria.

    Pareto es quien acuña el término
    «meritocracia», con el cual quiere sustituir al
    desgastado y mal visto término de aristocracia. No
    obstante, en el fondo ambos significan lo mismo el gobierno de
    los mejores. Que forma parte de su tesis de las
    elites.

    Por otra parte, Pareto, en su primer trabajo Curso de
    Economía Política (1896-1897), desarrolla las tesis
    de Walras sobre el equilibrio de los sistemas económicos y
    una ley de distribución de la renta. Con la cual
    pretendía demostrar, de forma matemática, que la
    relación entre rentas y riqueza es deliberada y no
    fortuita.

    Técnicas de
    detección de necesidades de adiestramiento

    La gerencia de Recursos Humanos ha sometido a
    discusión tanto la importancia estratégica del
    adiestramiento continuo, como las técnicas de
    Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA). Con el
    objeto de precisar los lineamientos generales para una
    formulación de las acciones operativas de mejoras que
    garanticen la eficiencia de la inversión que en esta
    área se realiza en procura del mejoramiento continuo de
    los procesos de trabajos en las empresas públicas y
    privadas.

    Es importante realizar y analizar una DNA, para
    establecer los lineamientos para el diseño de programas de
    adiestramiento. Una definición inadecuada de las
    necesidades de adiestramiento y de los lineamientos tiene como
    efecto negativo el establecimiento de componentes aislados, sin
    sistematicidad ni coherencia que producirán como resultado
    programas inefectivos y de alcance limitado para la empresa y el
    trabajador.

    No tomar en consideración los factores internos o
    las necesidades personales del trabajador puede causar problemas
    en la implantación y ejecución del
    Programa.

    a. CONCEPTO

    La importancia de la productividad y la competitividad
    han obligado a las empresas a asumir un mayor compromiso con el
    mejoramiento continuo de su recurso humano. El adiestramiento y
    desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas
    de toda Organización que pretenda ser exitosa.

    En este sentido, lo estratégico es proporcionar y
    fortalecer los conocimientos de los trabajadores, para que puedan
    generar prácticas laborales acordes con los cambios
    tecnológicos, las innovaciones en la gestión de las
    organizaciones, y en definitiva en concordancia con las
    tendencias del entorno. Por lo que se puede concluir que se
    considera al recurso humano como el principal factor de la
    productividad y la competitividad.

    Esta concepción de adiestramiento abarca la
    actualización de conocimientos técnicos, que se
    refieren a la necesidad de adiestramiento del trabajador con
    relación a las innovaciones en cuanto a maquinarias,
    método de trabajo, procesos de operaciones y todas
    aquellas habilidades y destrezas que se relacionan con el
    adiestramiento en las practicas de operación de las
    distintas etapas del proceso de trabajo; en el manejo de
    especificaciones e instrumentos para evaluar la calidad de lo que
    se produce y de los insumos que recibe en proceso; en el manejo
    diestro de diversas maquinas, instrumentos, equipos y
    herramientas; en el logro de un cambio de actitud favorable con
    relación a la actividad laboral que desempeñe el
    individuo, de tal forma que su labor se vuelva más
    útil para él mismo y para la organización de
    la que forma parte.

    b. OBJETIVO

    El adiestramiento, encaminado en forma general a la
    superación constante de los recursos humanos, contribuye
    activamente a la producción de bienes y servicios.
    Éste persigue los siguientes objetivos:

    • Proporcionar, a los trabajadores, el desarrollo de
      la conducta adecuada para el desempeño idóneo
      en las tareas y responsabilidades propias de su
      trabajo.

    • Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a
      sus actividades y ambiente laboral; tanto en situaciones
      ordinarias de trabajo como ante innovaciones
      científico-técnicas.

    • Permitir una mayor movilidad de la mano de
      obra.

    • Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de
      seguridad ante la contingencia de la demanda
      ocupacional.

    • Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente
      a su autodesarrollo y formación.

    • Fortalecer la autoestima de los
      individuos.

    • Un desarrollo más rápido para que el
      individuo sea eficiente al máximo.

    • Aumento de la producción.

    • Mejorar el aprovechamiento en el manejo de nuevas
      tecnologías.

    • Menos daño a los equipos
      tecnológicos.

    • Disminución de los costos por unidad y
      aumento de las utilidades para la
      compañía.

    • Disminución de la cantidad de
      Supervisión.

    • Descubrimiento de habilidades especiales para los
      trabajadores.

    • Disminución de la rotación de la
      Fuerza laboral.

    • Mejorar la versatilidad de los
      trabajadores.

    • Mejoras en la moral de la Fuerza Laboral.

    c. TIPOS DE INSTRUMENTOS Y
    TÉCNICAS

    La Detección de Necesidades de Adiestramiento
    está constituida por cinco elementos, a saber:

    • Marco Conceptual: Proyecta el hombre como el centro
      de la organización dotándolo de un aprendizaje
      organizacional.

    • Marco Político: Garantiza al hombre
      organizacional su participación activa en el proceso
      de producción.

    • Modelo Estructural Organizativo: Se refiere a como
      opera el sistema en el contexto de la realidad y se
      fundamenta en los principios de centralización,
      descentralización y
      desconcentración.

    • Este modelo contiene a la vez, Componentes de Apoyo:
      Que comprende a las empresas didácticas de
      adiestramiento, universidades extranjeras y otras
      instituciones de adiestramiento.

    • Modelo Tecnológico: Establece el esquema
      científico del adiestramiento a través de
      cuatro etapas: investigación, planificación,
      implantación, y evaluación del
      adiestramiento.

    A continuación, presentamos distintos tipos de
    adiestramiento que se aplican en las organizaciones:

    Según la formalización:

    • Sistemático: Es el adiestramiento programado
      por la empresa. Se cumplen etapas sucesivas y
      sistemáticas que obedecen a una rigurosa
      planificación.

    • Asistemático: Es el adiestramiento que el
      trabajador recibe cada vez que ejecuta una tarea; es
      orientado por el supervisor o algún otro
      compañero. Se produce normalmente en el área
      laboral sin que responda a una planificación
      previa.

    Según a quien va dirigido:

    • A nivel de obreros: Es el adiestramiento impartido
      para un puesto específico.

    • A nivel de empleados: Está orientado a la
      preparación de los diferentes puestos de trabajo que
      pueda desempeñar un empleado competente.

    • A nivel de Supervisor: Está dirigido a
      mejorar la ejecución del supervisor en su puesto
      actual, y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos
      mediante el desarrollo de sus conocimientos.

    • A todos los niveles: Está orientado a los
      grupos de personas que integran los diferentes niveles,
      incluyen desde la preparación previa al empleo hasta
      cursos previos al retiro, ofreciendo oportunidades de
      adiestramiento a los no especializados que buscan convertirse
      en semiespecializados; a los administradores intermedios en
      camino a convertirse en ejecutivos; y preparación
      exclusiva para gerentes generales y funcionarios ejecutivos
      de alto nivel.

    • A nivel Gerencial: Se realiza para preparar a los
      gerentes para futuros ascensos, mantenerlos al día en
      los avances tecnológicos; fortalecer el
      espíritu de trabajo de los gerentes de los niveles
      inferiores; y para contribuir al mejoramiento de las
      relaciones interpersonales.

    Existen varias técnicas de adiestramiento,
    mediante las cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los
    programas de adiestramiento. El uso de una técnica en
    particular va a depender de los objetivos del curso de
    adiestramiento, así como también de las habilidades
    y potencialidades del instructor y de los individuos de
    adiestramiento. El número probable de individuos a
    participar, el nivel de trabajo y factores tales como el tiempo y
    los gastos involucrados.

    Entre las técnicas comúnmente empleadas se
    destacan:

    • Conferencias: Es una de las técnicas
      más tradicionales, donde individuos con un
      mínimo de estudios formales asisten a un gran
      número de conferencias. En éstas el instructor
      presenta los puntos básicos de conocimiento e
      información que el oyente debe asimilar, y
      basándose en ello debe actuar positivamente. En el
      ambiente de trabajo, el conferencista puede ser un
      especialista, el superior formal o algún otro
      individuo que pueda proporcionar información a una o a
      varias personas en un mínimo de tiempo.

    • Simulación: Consiste en hacer una replica de
      las situaciones organizacionales en un ambiente de
      aprendizaje, es una copia de la realizada. Esta
      técnica se ha usado durante mucho tiempo para
      desarrollar aptitudes, haciendo que los miembros participen
      en un juego de "pretender ser"; actúan como lo
      harían en situaciones reales de la vida, de los
      negocios. Esto con el fin de obtener practica en la toma de
      decisiones o en trabajar como en un grupo. Posteriormente se
      evalúa su ejecución.

    • Rotación de Puestos: Se basa en el cambio del
      individuo desde un puesto hasta otro, de manera que obtenga
      amplia experiencia y resuelva variedad de
      problemas.

    • Adiestramiento en Grupos "T": Esta técnica de
      los grupos "T" ("T" significa training, adiestramiento) se
      conoce también como adiestramiento de sensibilidad o
      de laboratorio. Esta técnica se diferencia de las
      demás porque trata problemas reales, no simulados, que
      existen dentro del grupo mismo y no dentro de la
      organización. En lugar de enseñar destrezas o
      comprensión intelectual, busca modificar las actitudes
      subyacentes y el comportamiento en el trabajo. Es considerada
      como una de las técnicas más efectivas para
      cambiar actitudes y finalmente modificar el comportamiento;
      pues el objetivo fundamental de ésta es descubrir
      cómo funcionan los grupos para diagnosticar sus
      problemas, desarrollar relaciones más competentes y
      autenticas, hacer frente a los problemas interpersonales de
      manera que se puedan resolver en lugar de
      evitarlos.

    • Adiestramiento asistido por computadoras: Esta
      técnica de enseñanza consiste en impartir
      conocimientos mediante la autoinstrucción, en forma
      rápida y metódica. Se proporciona
      información al individuo mediante un programa en la
      máquina, se le plantea una pregunta o situación
      que utilice la información dada, y de inmediato el
      usuario percibe la retroalimentación dada por el
      programa. La ventaja de esta técnica es que toma en
      cuenta las diferencias de aptitudes individuales, puesto que
      cada persona aprende a su propio ritmo.

    • Talleres de Calidad Personal: Es una técnica
      que tiene como finalidad someter a los involucrados a un
      proceso de optimización personal que se centra en el
      mejoramiento de las relaciones humanas y aprender a trabajar
      en equipo.

    • Diseño de Programas de Adiestramiento: Un
      Programa de Adiestramiento puede utilizar varias
      técnicas simultáneamente. Los expertos en
      Adiestramiento usualmente desarrollan combinaciones de
      técnicas que se consideran más adecuadas,
      siempre tomando en consideración las necesidades
      especificas de cada organización.

    Tipos de Necesidades De Adiestramiento.

    Las necesidades de adiestramiento pueden clasificarse en
    dos grupos generales:

    • Adiestramiento Reactivo: Está orientado a
      intervenir sólo después que se presenta la
      falla o la deficiencia en el desempeño. Es una
      reacción frente a lo que ya ha sucedido, con el
      objetivo de poner los casos en orden y remediar la
      situación planteada.

    • Adiestramiento Proactivo: Propicia la
      planificación para la sucesión, un deseo de
      cambio y la formación del empleado.

    Éstos, a su vez, se dividen en cuatro
    niveles:

    • Corporativos (Organizacional)

    • Divisional o Departamental

    • Centrado en el Cargo (Ocupacional)

    • Centrado en el Empleado (Individual)

    Conclusión

    Este ensayo intentó reseñar los aspectos
    más importantes que conciernen al tema de la
    motivación en el área de los recursos humanos. Al
    respecto, podemos mencionar varios puntos que creemos
    convenientes destacar, entre éstos:

    El problema radica en la aplicación de
    políticas inadecuadas en el contexto de una
    organización. Pues sin la motivación y la falta de
    profesionales capacitados para afrontar tales retos en el
    ambiente laboral el rendimiento laboral disminuye.

    Para evitar tal situación se debe incluir la
    motivación en la organización. A la vez, de mejorar
    la detección necesidades para poder competir en más
    mundo organizado. La motivación, como instrumento de la
    organización laboral, puede alcanzar mejores metas y
    objetivos dentro del mundo organizacional.

    Aquellas empresas capaces de asociar la
    motivación a las labores organizacionales pueden alcanzar
    altos niveles de integración y desarrollo productivo. Por
    lo que, la motivación laboral tiene importancia relevante
    en este mundo de competitividad y de esfuerzo
    productivo.

    La motivación, por otra parte, facilita la
    evolución de un sistema de valores y conocimientos
    personales, que es importante como mediación entre
    incentivo y respuesta. La teoría de la motivación
    esta interesada con que capacitación y adiestramiento se
    energiza, se dirige y se sostiene el comportamiento y la
    capacidad laboral.

    Fuentes
    documentales

    Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos
    Humanos, Colombia, Quinta Edición, Editorial McGraw-Hill,
    2001.

    Fremaut Kast, James E. Rosenzweig. Administración
    en las Organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias,
    México, Segunda edición, Editorial McGraw-Hill.
    1997.

    http://www.rec/humanos_evalua.com

    http://www.recursos/humanos.com

    http://www/analisis/evaluacion.com

    Koonlz O`Donnell. Administración, México,
    Tercera edición, Edición McGraw-Hill,
    1985.

    Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración,
    una perspectiva global, México, 11ª. Edición,
    Editorial McGraw-Hill. 1999.

    Scott Adams. El Principio de Dilbert, Madrid, Editorial
    Gránica, 1.996

    Solana, Ricardo F. Administración de
    Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones Interoceánicas
    S.A., 1993.

    Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel
    R. Administración, México, 6a. Edición,
    Editorial Pearson, 1996.

    Villegas, José M. Administración de
    Personal, Caracas, Editorial Oasis, 1997.

     

     

    Autor:

    Obed Delfín

    Lic. en Filosofía

    Partes: 1, 2
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